導讀：海爾真正完成持續性的變革、轉型，在我印象里已經多達3-4次。這是海爾為了不起的成就。海爾屬于傳統的制造產業，并且規模足夠大，所以海爾才是大多數制造業值得研究和學習的對象，“既然海爾可以，我們也可以”。
　　
　　90年代，海爾的質量管理與業務流程再造等成功的管理模式，為中國包裝廠等民營企業實施現代化企業管理提供了一個可資借鑒的模版，“海爾模式”一時奉為圭臬。從2006年開始，善于折騰的張瑞敏帶領海爾開展了一個長達九年的“海爾智造”轉型計劃。十年磨一劍，在屢經波折之后，海爾智能工廠初現雛形。
　　
　　而對于處于轉型焦慮期的中國包裝行業來說，海爾的轉型經歷有太多值得借鑒的東西。
　　
　　海爾互聯網工廠初現雛形
　　
　　2005年12月26日到2014年12月26日，海爾董事局主席張瑞敏，一位在中國制造業享有崇高威望的大神，開始了為期九年的“海爾再造”。海爾通過重構組織架構、模塊化改造、供應鏈互聯網改造、甚至重建企業運營生態等一系列艱苦卓絕地改造，張瑞敏和他的新海爾已經實現了脫胎換骨般地蛻變。
　　
　　去年，海爾發布了互聯網工廠——沈陽冰箱工廠，該工廠有60多臺機器人（海爾所有工廠共有1000臺機器人）、1200多個傳感器、485個芯片，可以完成一次3000臺左右的定制訂單而不虧本。陳偉說，“如果沒有模塊化，給5萬臺都不敢做。”該廠成為互聯工廠之后，人員配置減少了57％，單線產能提升了80％，訂單交付期降低了53％，改造成本提高了20％。
　　
　　截至今年一季度，海爾已建成四家互聯工廠：海爾佛山滾筒工廠、海爾鄭州空調工廠、膠南熱水器工廠、沈陽冰箱工廠。
　　
　　現在，海爾互聯網工廠已經初步實現了人單合一。即便冰冷靜止的工廠也在與用戶發生關系。海爾供應鏈戰略部長陳偉表示，以前叫大規模制造，現在叫大規模定制，因為生產線上的每一臺產品都會對應一個用戶。一個訂單確認付款后，瞬間便傳至工廠，工廠再將排產信息直接下到生產設備，生產設備會立即標記這臺產品是哪個用戶的（信息詳細到哪個門）。
　　
　　要做到這一步并不容易，陳偉認為，普通的工廠需要完成“六化”改造——標準化、精益化、模塊化、數字化、自動化、智能化，方可稱之為“互聯工廠”，海爾做模塊化改造就用了六年時間。
　　
　　張瑞敏：不觸網就得死
　　
　　2000年，參加完達沃斯論壇之后的張瑞敏在海爾內部刊上發表了一篇名為《新經濟之我見》的文章，其主旨大概是——不觸網就得死。隨著互聯網對傳統企業的顛覆之勢日漸清晰，張瑞敏發現，互聯網時代的商業模式變了，它只有一條原則：能不能使你的生態系統中各方都受益？
　　
　　2012年12月26日海爾再度提出轉型——正式實施網絡化戰略，其中大的變化在于，將過去封閉的傳統企業組織變成一個開放的生態平臺，與上下游的關系從零和博弈變成利益共享。但這一次海爾并不是個吃螃蟹者，2010年蘇寧董事長張近東便已宣布進行互聯網轉型。
　　
　　傳統企業在轉型過程中往往要經歷很多陣痛，象海爾這樣一家產值過千億的超級航母更是如此。但海爾對轉型帶來的業績損失也持可接受態度。
　　
　　根據中怡康的調查數據，今年一季度，海爾冰箱、洗衣機、空調占中國市場份額分別是26.66％、26.5％、12.36％，而2012年全年相應的數據是29.91％、29.88％、13％。
　　
　　有海爾專賣店的負責人表示，海爾一線的銷售人員不僅要在市場上真刀真槍地與對手拼，還要應付集團的各種轉型、流程變化，很辛苦。周云杰也表示，此次網絡化轉型強調與用戶的溝通，因此停掉了很多廣告，經銷商做起來并不容易，銷量會有下滑。
　　
　　周云杰認為：“這種大的轉型，按照常規來講，不是增長緩慢，應是大幅下降、跌到谷底再起來。我們做到這樣已非常不易。”
　　
　　“互聯網 ”推進組織架構轉型
　　
　　海爾正在把自己變成一個凱文·凱利筆下的分布式組織，張瑞敏認為要適應互聯網時代就必須完成這一轉型，他相信分布式發展比中控式發展更能讓海爾實現第二次高速成長。
　　
　　2013年，海爾決定嘗試不通過中間商，而是依靠一個互聯網平臺來管理經銷商及小賣家，這就是巨商匯。經過長達九個月的研發，2014年3月，巨商匯正式上線，但只針對海爾的經銷商，同年12月才對社會其他品牌開放。今年以來，巨商匯每月有十幾億元的非海爾品牌業務成交額，計劃今年全年達到200億元左右，而平臺的總交易額則將達到800多億元。
　　
　　這個B2B的生意管理平臺做的是熟客生意。所有上線的經銷商必須經過廠家的認證，且一個地區只能有一個，認證后方可進入品牌商的線上渠道管理體系，提交訂單、付費、貨品流通等。而且，巨商匯并不通過買賣雙方的交易獲得傭金，它的商業模式是免費為買賣雙方提供技術平臺，再以服務的方式收費，比如金融機構給經銷商提供貸款，巨商匯會向金融機構收費。
　　
　　巨商匯負責人李華剛說，因為巨商匯的存在，去年海爾渠道減掉了2000多名業務員、近2000個產品型號。他總結，這就是互聯網帶來的效果——三減一加，減人、減產品、減流程、加服務。
　　
　　巨商匯已經成為比海爾更具想象力的平臺，“甚至可能成為一個并不比阿里巴巴小的生意。”這個脫胎于海爾的內部創業企業，會在海爾集團投資驅動平臺之下，逐漸發展成為一個有外部資源進來的創業性企業。目前在海爾，像巨商匯這樣創立于海爾之內、發展于海爾之外的內部創業公司有200多個，他們稱之為“小微公司”。
　　
　　在互聯網時代，分布式管理是企業獲得快速成長的較好方式，海爾亦希望以這種管理方式，完成企業的網絡化轉型和再次高速成長。但這種轉型不只是組織架構上的“失控”，還包括戰略方向的調整、業務流程的落地等系統改造。
　　
　　逆向整合供應鏈：供貨商全面觸網
　　
　　從2005年開始，海爾推出“1000天流程再造”計劃，如今大部分已經完成。這一計劃方便海爾從用戶這個節點出發，可以逆向整合整個鏈條的信息。
　　
　　據周云杰介紹，物流送貨，過去要靠人打電話問，用戶滿意不滿意，現在靠用戶，海爾規定：按約送達，超時免單。這些信息全部通過系統完成，原來部門之間互相制約，現在變成協同了，不協同就都得被罰錢。
　　
　　再比如，海爾有幾千家上游供應商，過去有一個很嚴格的外部公司審核流程，申報、審查、到現場去看、怎么送件，法務還要檢驗是不是吃回扣了，看起來這個流程很好。但是這么多廠家，難免造假尋租，因此天天糾紛不斷。
　　
　　現在一刀切，流程都不要了，供應商直接上網。如果用戶反饋做得好，系統自動給你的份額就大。同時，和市場對接，冰箱售出后，某個部件壞了，直接反饋給供應商處理。這樣供應商就必須做到：參與前端設計，第二和終端用戶要聯系起來。
　　
　　近，瑞士洛桑管理學院教授比爾·費舍爾將海爾轉型寫成了管理學案例。當時代周報記者詢問費舍爾為何要選擇海爾，而不是風頭更盛的阿里巴巴、騰訊、小米以及華為時，比爾·費舍爾說出了以下兩個原因：
　　
　　為重要的原因是，海爾真正完成持續性的變革、轉型，在我印象里已經多達3-4次。這是海爾為了不起的成就，也是你所提到的阿里巴巴、騰訊、小米等公司沒有的。
　　
　　還有一個原因，BAT這樣的公司原本就屬于互聯網企業，他們與傳統企業是“不一樣的”，而海爾不一樣，它屬于傳統的制造產業，并且規模足夠大，所以海爾才是大多數管理者值得研究和學習的對象，“既然海爾可以，我們也可以”。