在印度商業聯盟、歐洲技術傳播協會及中國的推動下，營銷——成功——化已經成為了二十一世紀包裝印刷企業的常用戰略。
               
　　但是，如何地融入“化”呢？在上個月舉行的Tag & Label Manufactures Institute年會上，各方專家詳盡地討論了這個問題。在奧蘭多召開的一次小范圍會議上，六家商標印刷商——三家美國本土企業，三家外國企業——用他們的經驗闡釋了一個論題：“化：機遇與挑戰”。他們的經驗值得所有即將迎接化挑戰的印刷商所借鑒。
               
　　強強聯合
               
　　Wilmington MA-based Dow Industries, Inc.主席William F.Donovan在闡述他的公司如何與世界接軌時，是這樣描述的：“我們的客戶希望獲得的資源，而我們也想向擴張——不是壟斷而是聯合”。
           
　　Dow早在1997年就已經開始在客戶群里尋覓合適的合作伙伴了。接下來幾年公司參觀了兩家歐洲公司，并在1998三月與其中的一家公司簽署了市場合作協議。在接下來的兩年多時間里，組織工作做好了，設備買了，調試也通過了。但很不幸，由于匯兌*使用歐元而不是美元，2000年不得不更換了合作伙伴。從那時起，Dow與另一個伙伴建立了第二個合作聯盟。
               
　　在合作聯盟中，“大家需要有相互一致的目標，并且你需要在降低風險和提益之間有合理的計劃。”發散性收益WS包裝集團號稱超大包裝公司，公司執行官Scott Fisher談到，公司適時地將目光投向了美國市場，主要服務于諸如Procter和Gamble這樣的商標企業，這意味著公司一定要進入市場。Fisher說：“一些合作關系就建立起來了。”
           
　　WS包裝集團有17個公司，年銷售量3.3億美元，在過去幾年一直盈利。當老客戶瀕臨萎縮時，WS在北美仍將擁有250家商標銷售企業的訂單。Fisher 解釋說，WS包裝集團會持續關注潛在市場。那些公司可能位于加拿大或墨西哥，而不是美國。
               
　　跨國管理
               
　　挪威商標制作公司Skanem As直到zui近幾年才把目光聚焦在整個歐洲市場。David Harrisson說，“我們僅是歐洲市場的一部分，但是現在有40%的銷售額是跨國的，我的工作很明確——就是更加化。”Skanem公司以已經在斯堪的納維亞（半島）、英國（大不列顛和北愛爾蘭聯合王國）、德國、波蘭和俄羅斯都建有分公司。他們的分公司將建在泰國的Bangkok，占地45000平方英尺，Skanem準備投資開發東亞市場。
               
　　Skanem會對客戶進行跟蹤。Harrisson說：“公司有色彩管理和商標管理的化團隊。”他建議說，化的成功意味著材料標準化的建立，能與其他公司及合作伙伴分享技術，然后調整你的價格，來反映你的商品的附加值。

　　下一次機會
               
　　LG品牌化時，波特蘭工業商標學院在幾年前就已經了解到LG將生產轉移到了中國，LG公司的計劃很明確：為品牌打開新市場。今天，LG公司在中國無錫（上海附近）建立了工廠，這個工廠面向當地供應商，幫助公司彌補了以前的銷售損失。
               
　　LG執行官Lane Kagey解釋道，“我們對客戶只有一個要求，就是在當地有經營業務。”
               
　　Lane Kagey建議在世界各地建立制造工廠要分階段進行。首先針對美國的印刷品進行包裝；然后涉足模切，緊接著涉足印刷——所有這些的投資要與銷售保持一致。
           
　　地方策略Labelgraphics, Ltd. （Glasgow, Scotland）公司銷售額1300萬，有98個員工，是TLMT旗下zui小的公司，但同時也是zui早從事銷售的公司。公司主席Alex Mulvenny說，“世界的其他地方希望美國提供一切，——而包裝也恰恰是他們需要的。”

　　Mulvenny有如下建議：將供應商當作培訓員工的資源；重點放在小型或中型的UV柔印企業；然后結合客戶的項目來解決難題并進行革新。
           
　　盡早并經常到公司去CCL Industries （Toronto）的主席Geoffrey Martin認為潛在的銷售商要記住五點。CCL公司是這樣做的：一半工廠要在美國以外的地方建立，包括俄羅斯兩個，印度兩個，緊接著要迅速進軍泰國市場。
               
　　Martin說，“一些客戶位于歐洲，這些是成熟的市場。”同時他警告說，當為了得帶更高的增長率而考慮用新市場來替代已有市場時，一定要記住：這樣做是很容易出現*問題的，而且貿易稅、法律及司法系統都可能成為你的噩夢。當地復雜的管理機構及當地的員工也可能成為建廠及銷售的疏忽之處。

　　Martin說：“總之一句話，作為一個業主，你必須時常到你的分公司去，即使不能頻繁地去，至少也要每個季度去一次。”

來源：必勝網