至今為止，報業集團已經成立了十幾年，但是，報業集團集而不團，只有物理反應，沒有化學反應的問題仍然存在。在一些報業集團，這個問題還十分嚴重。從跨地域到跨產業，再到跨形態，這幾年，報業集團左沖右突，一直在尋找可能的方向。并在實踐中不斷探討報業集團如何有效整合資源?，F代社會分工越來越細致，無論是跨產業還是跨媒介，都不應是另起爐灶，單打獨斗，關鍵詞是合作、投資。在合作、投資的思路下，報業集團甚至不需要費盡心機整合集團內部資源。
　　
　　向報業上下游產業延伸
　　
　　如很多報業集團一樣，華商傳媒集團的多元化之路也是從印刷廠、發行部門開始的。立足于報業主業，圍繞上下游的發行、印刷、廣告，批多元化的結構單元應運而生。在此基礎上建立的黃馬甲公司成為全國大的報紙配送隊伍，在西安、長春、沈陽、重慶共有12000名員工。與全國其他的各類發行公司一樣，黃馬甲剛開始只承接自己報社的發行業務，后來開始送別的報紙，并送水、送煤、送氣，此外，黃馬甲公司還另外組建了96128電子商務平臺，已發展成為*的第三方物流配送網絡。
　　
　　華商數碼公司原來就是華商傳媒集團的印刷廠，現在承印著集團所屬報刊以及全國上百家報刊，2010年公司總收入超過4億元，規模已經發展得很大。
　　
　　華商圣銳廣告公司則代理著華商傳媒集團旗下報紙的外埠廣告。
　　
　　這些公司屬于報業產業上下游延伸多元化的產物，都沒有脫離開主業。
　　
　　報業上下游產業的延伸策略被很多人視為報業多元化的金科玉律，因為對行業非常熟悉，跟主業相關，可以利用報紙很多方面的資源，是容易成效的多元化方式。
　　
　　與報業無關的產業
　　
　　報業的前景讓人對之產生懷疑，西安日報社社長郝小奇說：“紙媒的發展令人擔憂，做紙媒太費勁了，成本又高?，F在發展得稍微好一點的媒體都在發展多元產業，這能給媒體強有力的支持。”
　　
　　華商傳媒集團總裁齊東說：“為什么要進行多元化發展。如果這個行業是個朝陽行業，那么就確定集中精力在這個行業努力耕耘，但是我們現在的報業不是朝陽行業，而是夕陽行業，如果不實行多元化，該怎么辦？后錢越來越少，人才就會外流，產業該怎么辦？所以說，多元的布局是必須的。”
　　
　　其他行業的巨大利潤空間吸引著手里有余錢的報業集團，比如房地產行業，報業多元化做得多的是房地產行業。很多報社引以為豪的多元化成就，舉例多的也是房地產。借力于報業自身的一些行政資源，報業相對于其他人更易拿到地塊。西安日報社社長郝小奇介紹，西安日報社從2010年起開始向多元化發展，以土地入股的形式組建了西安報業傳媒房地產開發公司，確定了今后幾年的開發項目；與社會資本合作還成立了西安報業傳媒文錦投資公司、陜西報鑫公司。
　　
　　西安日報社近期做了兩個項目，還在談一個300畝的房地產項目，正起草土地出讓協議。先期投資是3.5億元。此外，利用西安提速發展的背景，在灞橋區儲備了一塊80多畝的土地，將來有很大的升值空間。“就這一個項目，到時候對報社的貢獻就將超過主業。”郝小奇對西安日報社多元化的未來充滿憧憬和希望。
　　
　　專業的人做專業的事
　　
　　對于報業而言，產業多元化已經討論過很多年，也已經實施過很多年，有成功的，也有失敗的，報人們現在基本上形成的共識是報業多元化不能脫離主業。這涉及報業多元化的范圍，但范圍可能不是重要的。更重要的是能力。
　　
　　跨界戰略對于任何一行來說，不存在一定要與主業相關，與主業不相關就做不好的道理。為什么別人就能做好呢？關鍵問題是能力——是否有做其他行業的能力。華商傳媒集團董事長張富漢經常提及的“有能力的多元化”說的就是這個問題。“木匠不能干鐵匠的活”這也是張富漢經常說的一句話。
　　
　　“有能力的多元化”應該包含兩層含義：一是指報業集團要有實施多元化運作的實力基礎，實力主要是指資金?，F在也有一些報社在報業競爭中落敗，沒有突破的方向和空間，然后就希望在其他行業獲得競爭優勢，這種情況是非常危險的。二是指報業集團要有實施多元化的專業隊伍，不能依靠原來做報紙房產專刊的記者編輯跑去做房地產企業，那樣肯定不靠譜。
　　
　　齊東認為，每個報紙都有品牌，應圍繞報紙的品牌做多元化業務，這是可以的。但是必須要有能力的人才隊伍，要有專業的團隊。華商傳媒集團旗下的華商豪盛公司是華商傳媒集團與別的公司合作的一家房地產企業。華商傳媒集團通過收購、兼并獲得行業內比較成熟的專業團隊，這個團隊已被市場檢驗過，就不需要耗費集團的資金重新檢驗。
　　
　　《華商報》社長周懷忠介紹，《華商報》的會展業務原來與其他公司合作，《華商報》每年只獲得500萬元的固定收入。運作了一段時間后，報社就開始考慮，為什么不自己來做呢？反正已經有了比較專業的隊伍。果然，總收入、利潤額都實現了翻番。華商傳媒集團依托都市報的品牌影響力，在西安、長春等地開拓會展業務。組織實施的西安汽車博覽會已經成為品牌展會，高等教育博覽會已頗具影響力；長春“2009郎郎新年音樂會”引人注目，蔡琴演唱會吸引了數萬觀眾，迪斯尼經典童話劇為孩子們帶來了歡樂。
　　
　　“單打獨斗的時代已經過去，報紙必須與別的媒介合作才行。華商報會展公司是西部五省大的會展公司，曾經一周的業務量突破過三千萬。凈利潤在一千萬以上。每年要舉辦西安大的汽車展、房展、農副產品展覽。”周懷忠說。
　　
　　集團的“不管”原則
　　
　　傳媒集團與旗下子公司的關系是個非常令人費解的問題。目前來看，傳媒集團對多元子公司的管理主要有三種方式，一是運營管控，管理著子公司所有的具體操作，這是很多傳媒集團采用的方式，也是嚴格的方式，子公司每一筆進賬或支出，都必須由集團的專門部門控制，或者報告批準。在這種機制下，決策滯后，子公司的積極性得不到發揮。這種高度集權的傳媒集團體制也是傳媒集團“集而不團”“只有物理反應，沒有化學反應”的主要原因。二是戰略管控，主要是管理著子公司的資源，包括經營資源，這種管控方式也不利于發揮子公司積極性。三是財務管控，只管財務指標。每年確定財務指標后，只要旗下子公司完成即可，只管*，具體怎么操作，不管。這種管理模式的好處不僅能發揮子公司的積極性，更重要的是，保證子公司運營的專業性。
　　
　　齊東認為，現在華商傳媒集團采取的就是第三種方式，集團放權給旗下的會展公司、藝術品拍賣公司、戶外廣告公司、咨詢公司，形成的是一個個獨立的“個體”，能實現贏利的單位，每個“個體”都對集團的贏利有貢獻。
　　
　　合作中也是如此。周懷忠說：“機制和體制的建立非常重要，大家分工明確，但目標和利益是相同的，績效考核與指標體系是一致的，彼此就沒有了沖突，合作就能進行下去。也就不會形成內耗。”
　　
　　股權投資比自己做更合適
　　
　　當一個傳媒集團擴張到一定程度后，如果還事必躬親，則管理成本大大上升，各個單位間的磨合潤滑成本加大。但是，很多傳媒集團認為大筆的資金不能躺在銀行的賬戶上睡覺，必須有效地利用起來。加上任何人心目中類似本能的擴張沖動，就必須要將資金花出去。
　　
　　除了傳媒集團擴張子公司，自己來做，一些傳媒集團還選擇用股權投資的方式。齊東認為，現在，贏利前景好的產業不在本行業內，大部分的機會也不在本行業內，但是很多行業報業沒有專業人才，根本沒法做但是集團可以投資，華商傳媒集團每年投資三四個項目，每年能有5-6億元的利潤。2008、2009、2010年投資項目收入屢創新高，2010年投資項目收入比2009年增加了18%，廣告收入增幅達到了22%。華商傳媒集團旗下擁有華商盈通傳媒投資公司，包括北京華商盈通傳媒投資公司、西安華商銀達傳媒投資公司，主要業務是進行股權投資，投資總額4億元，涉及網絡、出版、工程機械等領域。投資的項目包括：
　　
　　江蘇365網絡公司，以365地產家居網（這是個房地產垂直網站）為核心經營平臺，通過“線上網絡平臺”與“線下地產家居營銷”雙向互通，服務于消費者及地產家居行業；遼寧天禹星電子科技公司，是一家提供出租車GPRS網絡監控及LED顯示屏廣告的高科技企業，運營模式比較清晰；北京磨鐵圖書公司。
　　
　　股權投資則規避了專業化不足的問題，事情都交由專業團隊來完成，自己只需要按照出資比例獲取分紅。
　　
　　股權投資也避免了管理的整合難題，根本不需要磨合；更重要的是股權投資不受限制，國家法律沒有明文禁止的領域，只要能*，都能投資。華商傳媒集團除了投資實業外，還與一些基金合作進行投融資業務。齊東介紹，這些投融資業務依靠專業團隊的專業判斷，一般二三年內能回收資金，為保證投資安全，設置了一些對賭條件。如果是比較好的項目，那就在上市后繼續持有，讓資金再增值。“從這些年的運作來看，所有項目我們都沒有看走眼。每年有6.13億的利潤，每年呈63%的增長率。”齊東說。
　　
　　轉型前要“轉身”
　　
　　轉型前要“轉身”，2011年1月8日齊東在中國傳媒大學的一次演講用了這個題目。
　　
　　報業這些年來有過很多新媒體的嘗試，有聲報紙、3D報紙、衛星報紙、電子報、報業新聞網站、報紙二維碼……但是“成功”的很多，能開創一條道路的很少，能贏利的就更少了。齊東說：“報業這些年來在新媒體方面的經驗是，告訴人們哪些不能做；但是依然沒有告訴大家哪些能做。”
　　
　　而且，齊東不贊成依托自身的能力來做新的企業、項目，即使做新媒體也必須合作。為什么？因為市場變化很大了，任何媒體已經沒有能力撐起一個場面，不能單打獨斗。
　　
　　把報紙的內容搬到網絡上去的行為是錯誤的。比如《華商報》的核心東西就是新聞線索，如果把這些新聞都搬到網絡上去，網絡是沒有產出的地方。把報業*，有價值的東西放在不產出的地方，不是太傻了嗎？所以，網絡新聞也必須收費，如果新媒體的新聞不收費，那么報紙收費的那塊就很容易衰亡。一定要記住，互聯網的趨勢不是報業的趨勢，互聯網的明天也不是報業的明天，報業嘗試做了很多新媒體，很多都反倒會傷到報紙的核心競爭力。
　　
　　跨媒介必須要考慮整合的問題，當前的首要任務是轉身，報業集團首先建立一整套的轉型機制，而不是一下子就轉型。跨媒介的一些管理指標體系、績效考核體系都沒有建立過，行業分析、新媒體運營部門都沒有建立，怎么進行跨媒介的運作。
　　
　　什么情況下才能做新媒體
　　
　　對于報業集團而言，關鍵是要有足夠的實力，排在位的當然是經濟實力。“所以我們只能在股權投資上賺足夠多的錢，這是為了以后能成規模地進入新媒體的項目，新媒體的項目不能一千萬一千萬地投，必須自身有錢。”齊東說。“這些年來，就華商傳媒集團而言，我們已經錯過了很多東西，比如分類信息網站、視頻網站、網購等，我們動手晚了。”
　　
　　華商傳媒集團在新媒體方面進行了較多的嘗試，比如網絡方面，有華商網、新文化網、重慶時報橙網等新聞網站，沈陽遼一網的主要經營收入來自團購，還擁有96128購物網等電子商務網站，建立了123hi城市生活消費平臺網站。這些嘗試具有探路性質，而且也加入了新的運作理念。
　　
　　比如123hi城市生活消費平臺網站，就是以團購為切入點，但是，華商傳媒集團的這個團購網站試圖與全國的其他團購網站不一樣，他們希望成為一個能留住人的平臺，而不是團購時，很多人聚來，團購一結束，大家作鳥獸散。國外的團購網是個廣告平臺，而我們國內的大部分團購網站僅僅是團購的平臺，這樣只做團購是把生意做小了。他們在考慮要留住人的模式。
　　
　　西安日報社近力推的是黨報報欄和報亭的項目，在一年前就成立了專門的公司——報鑫公司來運作。這兩個戶外媒體包括LED顯示屏的播放系統，能傳播即時新聞，還能有效地搭載廣告。郝小奇介紹，通過西安市規劃局的規劃布點，今后將有1000多個報亭，4000多個閱報欄的位置，現在，報亭的外觀設計已經完成，等到把廣告位置確定之后，就可以推廣運作了。